FRA BUTIKK TIL FABRIKK

I √•rene som farvehandler var grynder Odd Gleditsch¬≠ ¬≠blant annet agent for Gimle Oljem√łlle.Den var etablert av Johan Bryde i 1907 og produserte f√łrst og fremst linolje. I 1909 startert Bryde Jotun kemiske Fabrikk ‚Äď ogs√• denne p√• Gimle ‚Äď for produksjon av skipsmaling. Begge fabrikkene gikk imidlertid konkurs i 1925. Gleditsch som hadde forhandlet produktene fra begge fabrikker i sin forretning, s√• n√• muligheten for selv √• produsere noen av de varer han solgte. Ikke minst s√• han muligheten som l√• i omlegging og effektivisering av malingfabrikken. Etter en tids forhandlinger med fabrik¬≠kens kreditorer, f√łrst og fremst Aktie¬≠kreditbanken i Sandefjord, ble det funnet frem til en mulig l√łsning. Den 12. mars 1926 kunne innbydelse til aksjetegning signert av Odd Gleditsch, konsul Lars klavenes og direktor O. Wegger sendes ut. En aksjekapital p√• 60.000 kroner  ble reist, og den 17. april samme √•r ble Jotun Kjemiske Fabrikk A/S stiftet. Odd Gleditsch fikk med seg sine gode venner direktor Ole Aanderud Larsen og skipsmegler Jean B. Linaae i selska¬≠pets styre. F√łrstnevnte ble styrets - eller Directionens som det het i de dager - formann og Odd Gleditsch ble ansatt som selskapets disponent. Disse tre utgjorde selskapets styre i mer enn 25 √•r.. Det var for √łvrig Aanderud Larsen som skaffet tilveie det meste av aksjekapita¬≠len i det nye selskapet.

Konkursboet etter den tidligere Jotun Kemiske Fabrikk ble overtatt. I proto¬≠kollen fra det f√łrste styrem√łtet kan vi lese at ¬ęSelskapets avtale med Aktie¬≠kreditbanken inneb√¶rer at b√•de kre¬≠ditorer som debitorer overf√łres til det nye selskap mot Aktiekreditbankens garanti¬Ľ. Selskapet overtok i tillegg til bygninger og maskiner ogs√• behold¬≠ninger av r√•varer og ferdigvarer - f√łrst og fremst et stort parti bunnstoff. Siden dette var i april, og hvalf1√•ten var ven¬≠tet hjem i mai passet dette bra. Hvalfl√•ten skulle stoffes og males f√łr ny sesong. N√łdvendig personell ble if√łlge styreprotokollen ansatt: Driftsbestyrer Birger Lystad med en l√łnn av kr. 416,67 pr. mnd. Bokholder Halvor Vold med en l√łnn av kr. 150,- pr. mnd. Ved behov ansettes kontordame Maggi Nielsen for kr. 200,- pr. mnd.

Videre kan vi i styreprotokollen lese at ¬ęMan besluttet at yde disponenten et rime¬≠liq vederlag for 'den benyttelse av hans bil som fabriken m√•tte ha bruk for.¬Ľ

I fabrikken var det bare to mann, en ganske ung gutt samt Adolf Gulliksen. Han fikk jobben som formannen og alt¬≠muligmann. Adolf Gulliksen hadde v√¶rt ansatt hos Johan Bryde - b√•de p√• Gimle Oljem√łlle og i malingfabrikken f√łr disse gikk konkurs og hadde i den perioden arbeidet sammen med Birger Lystad og den √łsterrikske kjemikeren Manfred Ragg.

Det var primitive forhold i fabrikken.

Maskineriet besto av en elektrisk mo¬≠tor, tre traktorm¬Ęller, en valse-m√łlle og tre sm√• pr√łvem√łller samt dunker og tomfat hvor man r√łrte malingen med √•rer av tre. Det ble installert to mindre valsem√łller - det var alt det var plass til. Og det ble etter hvert ansatt to unge gutter til, slik at bemanningen i fabrik¬≠ken kom opp i fire personer. Produkte¬≠ne som ble laget den f√łrste tiden var r√łd blym√łnje, bunnstoff, romsmaling, blyhvittpasta, sort pasta og sinkhvitt¬≠pasta. I sannhet et enkelt sortiment.

Transporten av ferdigvarene gikk stort sett med en gammel motorsnekke og en drakjerre. N√•r maling skulle le¬≠veres til hvalkokeriene eller til Framn√¶s mekaniske V√¶rksted, ble den transpor¬≠tert med motorsnekka fra Jotuns kai. Skulle malingen lenger avsted slik at jernbane m√•tte benyttes, brukte man ogs√• motorsnekka. Drakjerra ble lagt p√• toppen av lasset, hvoretter snekka dro inn til kai i Sandefjord. Der ble malingen lastet over p√• drakjerra hvoretter turen gikk gjennom byen til jernbanestasjonen ‚Äď med en mann foran og en mann til √• dytte.

Stort enklere var ikke transporten av r√•varer. P√• fabrikkomr√•det fantes en tralle som gikk p√• skinner fra r√•varelagret til fabrikkbygningen. Den ble skj√łvet for h√•nd. Om sommeren var det greit, men n√•r sneen kom m√•tte en hesteslede benyttes. Hest m√•tte de imidlertid v√¶re selv. De tre guttene fikk hvert sitt tau √• dra i, og s√• gikk formann Gulliksen bak for √• skyve.

Da Adolf Gulliksen d√łde den 1. januar 1972 skrev Odd Gleditsch senior f√łlgende i firmaposten Paletten: Adolf Gulliksens betydning for bedriften som vokste frem, og for det endelige resultat, kan ikke vurderes h√łyt nok. Han var en av mine beste venner og n√¶rmeste medarbeidere. Han var den siste som var med fra starten av.

Gleditsch bygget en egen bolig for Gulliksen og kona som takk for innsatsen gjennom mang år, der de kunne bo gratis resten av deres leveår.

VANSKELIGE TIDER

Det var vanskelige tider for skips¬≠farten f√łr andre verdenskrig, med mange skip i opplag, og hard konkurranse om leveranser til dem som fortsatt seilte.

FUSJONEN I 1971

Tidlig morgen den 27. august 1971 var Odd Gleditsch jr. p√• vei til Oslo. M√•let for turen var Hotell Continental Oslo hvor det var innkalt til presse¬≠konferanse. Der skulle man offentlig¬≠gj√łre planene om fusjonering av de fire st√łrste malingprodusentene i Norge,

Alf Bjercke NS, Fleischers Kjemiske Fabrikker NS, maling-og kunsthar­piksvirksomheten til NS De-No-Fa og Lilleborg Fabrikker samt NS Jotun Odd Gleditsch.

Bilradioen sto p√•. Plutselig h√łrte Odd Gleditsch jr. dav√¶rende statssekret√¶r i Industri¬≠departementet, Arve Johnsen, uttale seg i positive vendinger om den planlagte fusjonen. Han sa rett ut at fusjonen virket fornuftig med tanke p√• de muligheter et slikt stort selskap kunne f√• n√•r det gjaldt internasjonal ekspansjon. Dette var gode nyheter. Det hadde selvf√łlgelig v√¶rt underh√•ndskontakt med departementet p√• forh√•nd. Eierne av de fire selskapene var avhengig av rnyndighetenes godkjennelse, blant annet av skattemessige forhold, og for √• sikre at myndighetene ikke skulle stopppe det hele p√• grunn av den dominerende posisjon det nye selskapet ville f√• med en markedsandel p√• ca. 70 %. Om¬≠talen i NRK illustrerte ogs√• det tidspresset ledelsen i de fire selskapene hadde arbeidet under, spesielt den siste tiden. Forberedelsene hadde p√•g√•tt i ca. ett √•r i dypeste hemmelighet. Det var blitt lagt stor vekt p√• at intet skulle lekke ut p√• forh√•nd. Da kunne hele fusjonen g√•tt i vasken. Ikke minst var ledelsen i de fire selskapene opptatt av at informasjonen til de ansatte skulle h√•ndteres p√• en korrekt m√•te. Samtidig var det viktig at ogs√• markedet, s√¶rlig farvehandlerne, ble informert p√• en riktig m√•te.

De siste dagene hadde v√¶rt spesielt hektiske for de relativt f√• som var invol¬≠vert. Selve prinsippbeslutningen om fusjonen var tatt den 24. august, bare tre dager tidligere. Informasjonsmateriell var utarbeidet, til¬≠litsmannsapparatet var orientert, pressemelding var utarbeidet, og det var alts√• sendt ut innbydelse til pressekonferanse i Oslo. Denne innbydelsen var meget forsiktig utformet for √• unng√• lekkasjer. Men lekkasjen hadde likevel kommet kvelden f√łr. Nyheten om at noe var i gj√¶re kom i NRK dagsnytt klokken ti p√• kvelden den 26. august.

EN ¬ęVELLYKKET¬Ľ LEKKASJE

Jeg var spent p√• hvordan fremm√łtet til pressekonferansen ville bli. Det viste seg at nesten ¬ęalle¬Ľ var der. En journa¬≠list fortalte at dette skyldtes nettopp lekkasjen dagen f√łr. Innbydelsen til pressekonferansen hadde v√¶rt s√• vagt utformet at de fleste redaksjoner trodde det dreide seg om et nytt produkt eller en markedsgimmick de fire skulle lan¬≠sere i fellesskap, noe som for aviser og NRK ville v√¶re mindre spennende. S√• egentlig var det flaks at en liten lekkasje hadde oppst√•tt. Dermed m√łtte vi et stort og sp√łrrelystent pressekorps som var opptatt av √• f√• med seg alt. Men det manglet ikke p√• kritiske sp√łrsm√•l. Som en journalist uttrykte det: ¬ęDet er van¬≠skelig √• fusjonere to selskaper p√• en vellykket m√•te. √Ö fusjonere tre selska¬≠per vurderes som noe n√¶r umulig. Hvordan kan dere regne med √• f√• dette til p√• en god m√•te n√•r tre av de fire sel¬≠skapene attp√• til er familiebedrifter? Tror dere p√• mirakler?¬Ľ Odd Gleditsch jr. besvarte sp√łrsm√•let med √• si at det ikke var noen √łkonomisk n√łdvendighet for de fire bedriftene √• s√łke sammen. De var alle sterke p√• sine omr√•der. Man √łnsket √• gjennomf√łre fusjonspro¬≠sessen uten √• v√¶re i tidsn√łd, og uten et √łkonomisk press som muligens ville meldt seg p√• et senere tidspunkt.

ANSATTES REAKSJONER VARIERTE

Mens pressekonferansen p√•gikk i Oslo var alle ansatte i Sandefjord, Bergen, Fredrikstad og Oslo samlet til informa¬≠sjonsm√łter. Nyheten ble tatt i mot med fatning alle steder, men spenning oppsto raskt. Det var mange sp√łrsm√•l som ble stilt, men som ikke kunne besvares. Hvor ville hovedkontoret bli plassert? Hvem fikk beholde jobbene sine? Hvem ville f√• plass i de ulike toppstillingene? Hvilke produkter skulle man fortsette med? Det svaret som beroliget de fleste var at de fire selskapene hadde solide posisjoner i markedet, at √łkonomien var god, og at man hadde rimelig god tid p√• seg til den praktiske gjennomf√łring av fusjonsplanene.

Men reaksjonene var nok noe ulike i de fire selskapene. I Denofa Lilleborg var det en avslappet holdning. Det var bare ett av selskapets mange aktivitets¬≠omr√•der som ville bli ber√łrt. De ansatte fikk stort sett valget mellom √• bli i Denofa Lilleborg, eller g√• over i det nye firmaet. I Bergen hadde det lenge v√¶rt kjent at det ikke var noen naturlig arv¬≠takere etter I. B. Fleischer eller broren K. G. Fleischer. Dette skyldtes at I. B. Fleischers s√łnn, som var tiltenkt √• ta over etter sin far som bedriftens leder, ganske nylig var omkommet i en meget tragisk ulykke.

P√• Alnabru var nok reaksjonene ster¬≠kere. Det kom blant annet som en over¬≠raskelse p√• de fleste at Bjerckefamilien kun ville bli sittende med 18,8 % eier¬≠andel i det nye selskapet. I Sandefjord var det p√• den annen side en lettelse √• spore da det ble opplyst at Jotuns eiere ville f√• en andel p√• 58,2 % av aksjene, samt at det nye selskapets styre ville be¬≠st√• av fem personer hvorav to skulle velges blant Jotuns eiere. Formannen skulle velges blant disse. De √łvrige sel¬≠skaper skulle ha ett medlem hver i sty¬≠ret.

Den 27. august 1971 ble en dag som huskes av mange - dagen da loddet ble kastet. N√• var prinsippbeslutningen be¬≠kjentgjort. Man kunne ta fatt p√• den m√łysommelige og krevende oppgaven √• bygge opp den nye organisasjonen, finne frem til hvilke produkter og mer¬≠ker man skulle satse p√•, og hvordan man best kunne utnytte produksjons¬≠anleggene p√• Alnabru, i Fredrikstad, i Bergen, p√• Manger og i Sandefjord.

HVORFOR FUSJON ?

For √• forst√• den situasjonen norsk malingindustri var i rundt 1970 da de f√łrste ideer til et samarbeide begynte √• ta form, er det er riktig f√łrst √• g√• noe tilbake i tiden. I √•rene etter den 2. ver¬≠denskrig var det lite konkurranse. Landet var preget av gjenopp¬≠bygging. Det var stort behov for blant annet maling. Alt som ble produsert, ble solgt med gode marginer. Det eneste problemet var √• skaffe nok r√•¬≠stoffer. Det er neppe √• ta for sterkt i √• si at man m√•tte v√¶re lite kompetent for ikke √• tjene gode penger i 1950-√•rene.

Men etter hvert glemte man at en stor del av markedet i 50-√•rene skyldtes oppussing av en bygningsmasse som ikke var blitt vedlikeholdt under kri¬≠gen. Folk had¬≠de ogs√• d√•rlig r√•d, men sam¬≠tidig et behov for √• legge de m√łrke, tunge √•rene bak seg. Maling var et rimelig middel til √• fornye sine interi√łrer - langt billigere enn for eksem¬≠pel tapeter. 

Les mer

Av nyere dato er det åpnet flere fabrikker i utlandet:

5. mars 2008 √•pnet Jotun sitt f√łrste produksjonsanlegg i India. Fabrikken, som ligger i Ranjangaon utenfor Pune, utgj√łr en investering p√• cirka USD 25 millioner og vil ha en produksjonskapasitet p√• 50 millioner liter maling og 5000 tonn pulverlakk. India ventes √• bli det neste store markedet i Asia-Stillehavsregionen for malingssektoren. √ėkonomisk oppgang, byggevekst og lavt malingforbruk per innbygger vil bidra til veksten. Jotun har operert i India gjennom lisensvirksomhet og har aktivt overv√•ket sektoren og styrket sitt n√¶rv√¶r i de siste to √•rene.

Mars 2009 var det √•pning av ny fabrikk i Busan i S√łr-Korea. Jotun har v√¶rt etablert i S√łr-Korea siden slutten av 1970-tallet og dagens anlegg erstatter et produsjonsanlegg hvor kapasiteten var blitt for liten. Den √•rlige produksjonskapasiteten vil v√¶re p√• 37 millioner liter maling.

Jotun er en industribedrift som produserer maling og pulverlakk. Konsernet har hovedkontor i Sandefjord og ble kåret til Årets Vestfoldbedrift i 1990 og i 2007. I Norge har Jotun produksjonsanlegg i Sandefjord, Larvik, Fredrikstad og Manger.

I 2009 ble det besluttet at produksjonsanleggene i Fredrikstad og Manger skal legges ned. I stedet skal det bygges en st√łrre fabrikk i Sandefjord. Senere er ogs√• produksjon i Larvik lagt ned. Konsernet har 9800 ansatte hvorav ca. 1000 ansatte i Norge.Rederne m√•tte snu og vende p√• skillingen. Gleditsch gikk imidlertid l√łs p√• oppgaven med all sin gl√łd, og resultatene kom. Allerede mot slutten av det f√łrste drifts√•ret ble aksjekapitalen √łket til 85.000 kroner. Denne ble uforandret helt til 14. febru¬≠ar 1940 da den ble fordoblet. Selv om Gleditsch var den f√łdte sel¬≠ger m√•tte han etter hvert ha hjelp. Han ansatte derfor agenter i en rekke byer langs kysten, men fortsatte ogs√• selv √• reise kysten rundt for √• bes√łke redere og forhandlere. Det var Bjercke og Alna som var de store konkurrentene, og de fleste var avvisende til nykom¬≠lingen fra lille Sandefjord.

Konsernet har 37 fabrikker i 21 land, og totalt har Jotun-konsernet 64 selskaper i 45 land. Tar man med agenter, salgkontorer, distribut√łrer etc er konsernet representert i over 120 land p√• alle kontinent. Konsernet er eid av familien Gleditsch med 53,7 % og Orkla med 42,5 %.


 

  • Totalt bilder i artikkelen: 21

    Jotun Gimle

  • Totalt bilder i artikkelen: 29

    Jotun Nybyen

  • Totalt bilder i artikkelen: 5

    Jotun Vindal

  • Totalt bilder i artikkelen: 35

    Ansatte

  • Totalt bilder i artikkelen: 42

    Branner

  • Totalt bilder i artikkelen: 2

    Annonser

  • Totalt bilder i artikkelen: 18

    Museum

   
https://www.sandefjordshistorie.no