JOTUN AS

FRA BUTIKK TIL FABRIKK

I årene som farvehandler var grynder Odd Gleditsch­ ­blant annet agent for Gimle Oljemølle.Den var etablert av Johan Bryde i 1907 og produserte først og fremst linolje. I 1909 startert Bryde Jotun kemiske Fabrikk – også denne på Gimle – for produksjon av skipsmaling. Begge fabrikkene gikk imidlertid konkurs i 1925. Gleditsch som hadde forhandlet produktene fra begge fabrikker i sin forretning, så nå muligheten for selv å produsere noen av de varer han solgte. Ikke minst så han muligheten som lå i omlegging og effektivisering av malingfabrikken. Etter en tids forhandlinger med fabrik­kens kreditorer, først og fremst Aktie­kreditbanken i Sandefjord, ble det funnet frem til en mulig løsning. Den 12. mars 1926 kunne innbydelse til aksjetegning signert av Odd Gleditsch, konsul Lars klavenes og direktor O. Wegger sendes ut. En aksjekapital  på  60.000 kroner  ble reist, og den 17. april samme år ble Jotun Kjemiske Fabrikk A/S stiftet. Odd Gleditsch fikk med seg sine gode venner direktor Ole Aanderud Larsen og skipsmegler Jean B. Linaae i selska­pets styre. Førstnevnte ble styrets - eller Directionens som det het i de dager - formann og Odd Gleditsch ble ansatt som selskapets disponent. Disse tre utgjorde selskapets styre i mer enn 25 år.. Det var forøvrig Aanderud Larsen som skaffet tilveie det meste av aksjekapita­len i det nye selskapet.

Konkursboet etter den tidligere Jotun Kemiske Fabrikk ble overtatt. I proto­kollen fra det første styremøtet kan vi lese at «Selskapets avtale med Aktie­kreditbanken innebærer at både kre­ditorer som debitorer overføres til det nye selskap mot Aktiekreditbankens garanti». Selskapet overtok i tillegg til bygninger og maskiner også behold­ninger av råvarer og ferdigvarer - først og fremst et stort parti bunnstoff. Siden dette var i april, og hvalf1åten var ven­tet hjem i mai passet dette bra. Hvalflåten skulle stoffes og males før ny sesong. Nødvendig personell ble ifølge styreprotokollen ansatt: Driftsbestyrer Birger Lystad med en lønn av kr. 416,67 pr. mnd. Bokholder Halvor Vold med en lønn av kr. 150,- pr. mnd. Ved behov ansettes kontordame Maggi Nielsen for kr. 200,- pr. mnd.

Videre kan vi i styreprotokollen lese at «Man besluttet at yde disponenten et rime­liq vederlag for 'den benyttelse av hans bil som fabriken måtte ha bruk for.»

I fabrikken var det bare to mann, en ganske ung gutt samt Adolf Gulliksen. Han fikk jobben som formannen og alt­muligmann. Adolf Gulliksen hadde vært ansatt hos Johan Bryde - både på Gimle Oljemølle og i malingfabrikken før disse gikk konkurs og hadde i den perioden arbeidet sammen med Birger Lystad og den østerrikske kjemikeren Manfred Ragg.

Det var primitive forhold i fabrikken.

Maskineriet besto av en elektrisk mo­tor, tre traktem¢ller, en valse-mølle og tre små prøvemøller samt dunker og tomfat hvor man rørte malingen med årer av tre. Det ble installert to mindre valsemøller - det var alt det var plass til. Og det ble etter hvert ansatt to unge gutter til, slik at bemanningen i fabrik­ken kom opp i fire personer. Produkte­ne som ble laget den første tiden var rød blymønje, bunnstoff, romsmaling, blyhvittpasta, sort pasta og sinkhvitt­pasta. I sannhet et enkelt sortiment.

Transporten av ferdigvarene gikk stort sett med en gammel motorsnekke og en drakjerre. Når maling skulle le­veres til hvalkokeriene eller til Framnæs mekaniske Værksted, ble den transpor­tert med motorsnekka fra Jotuns kai. Skulle malingen lenger avsted slik at jernbane måtte benyttes, brukte man også motorsnekka. Drakjerra ble lagt på toppen av lasset, hvoretter snekka dro inn til kai i Sandefjord. Der ble malingen lastet over på drakjerra hvoretter turen gikk gjennom byen til jernbanestasjonen – med en mann foran og en mann til å dytte.

Stort enklere var ikke transporten av råvarer. På fabrikkområdet fantes en tralle som gikk på skinner fra råvarelagret til fabrikkbygningen. Den ble skjøvet for hånd. Om sommeren var det greit, men når sneen kom måtte en hesteslede benyttes. Hest måtte de imidlertid være selv. De tre guttene fikk hvert sitt tau å dra i, og så gikk formann Gulliksen bak for å skyve.

Da Adolf Gulliksen døde den 1. januar 1972 skrev Odd Gleditsch senior følgende i firmaposten Paletten: Adolf Gulliksens betydning for bedriften som vokste frem, og for det endelige resultat, kan ikke vurderes høyt nok. Han var en av mine beste venner og nærmeste medarbeidere. Han var den siste som var med fra starten av.

Gleditsch bygget en egen bolig for Gulliksen og kona som takk for innsatsen gjennom mang år, der de kunne bo gratis resten av deres leveår.

VANSKELIGE TIDER

Det var vanskelige tider for skips­farten før andre verdenskrig, med mange skip i opplag, og hard konkurranse om leveranser til dem som fortsatt seilte. Rederne måtte snu og vende på skillingen. Gleditsch gikk imidlertid løs på oppgaven med all sin glød, og resultatene kom. Allerede mot slutten av det første driftsåret ble aksjekapitalen øket til 85.000 kroner. Denne ble uforandret helt til 14. febru­ar 1940 da den ble fordoblet. Selv om Gleditsch var den fødte sel­ger måtte han etter hvert ha hjelp. Han ansatte derfor agenter i en rekke byer langs kysten, men fortsatte også selv å reise kysten rundt for å besøke redere og forhandlere. Det var Bjercke og Alna som var de store konkurrentene, og de fleste var avvisende til nykom­lingen fra lille Sandefjord.

FUSJONEN I 1971

Tidlig morgen den 27. august 1971 var Odd Gleditsch jr. på vei til Oslo. Målet for turen var Hotell Continental Oslo hvor det var innkalt til presse­konferanse. Der skulle man offentlig­gjøre planene om fusjonering av de fire største malingprodusentene i Norge,

Alf Bjercke NS, Fleischers Kjemiske Fabrikker NS, maling-og kunsthar­piksvirksomheten til NS De-No-Fa og Lilleborg Fabrikker samt NS Jotun Odd Gleditsch.

Bilradioen sto på. Plutselig hørte Odd Gleditsch jr. daværende statssekretær i Industri­departementet, Arve Johnsen, uttale seg i positive vendinger om den planlagte fusjonen. Han sa rett ut at fusjonen virket fornuftig med tanke på de muligheter et slikt stort selskap kunne få når det gjaldt internasjonal ekspansjon. Dette var gode nyheter. Det hadde selvfølgelig vært underhåndskontakt med departementet på forhånd. Eierne av de fire selskapene var avhengig av rnyndighetenes godkjennelse, blant annet av skattemessige forhold, og for å sikre at myndighetene ikke skulle stopppe det hele på grunn av den dominerende posisjon det nye selskapet ville få med en markedsandel på ca. 70 %. Om­talen i NRK illustrerte også det tidspresset ledelsen i de fire selskapene hadde arbeidet under, spesielt den siste tiden. Forberedelsene hadde pågått i ca. ett år i dypeste hemmelighet. Det var blitt lagt stor vekt på at intet skulle lekke ut på forhånd. Da kunne hele fusjonen gått i vasken. Ikke minst var ledelsen i de fire selskapene opptatt av at informasjonen til de ansatte skulle håndteres på en korrekt måte. Samtidig var det viktig at også markedet, særlig farvehandlerne, ble informert på en riktig måte.

De siste dagene hadde vært spesielt hektiske for de relativt få som var invol­vert. Selve prinsippbeslutningen om fusjonen var tatt den 24. august, bare tre dager tidligere. Informasjonsmateriell var utarbeidet, til­litsmannsapparatet var orientert, pressemelding var utarbeidet, og det var altså sendt ut innbydelse til pressekonferanse i Oslo. Denne innbydelsen var meget forsiktig utformet for å unngå lekkasjer. Men lekkasjen hadde likevel kommet kvelden før. Nyheten om at noe var i gjære kom i NRK dagsnytt klokken ti på kvelden den 26. august.

EN «VELLYKKET» LEKKASJE

Jeg var spent på hvordan fremmøtet til pressekonferansen ville bli. Det viste seg at nesten «alle» var der. En journa­list fortalte at dette skyldtes nettopp lekkasjen dagen før. Innbydelsen til pressekonferansen hadde vært så vagt utformet at de fleste redaksjoner trodde det dreide seg om et nytt produkt eller en markedsgimmick de fire skulle lan­sere i fellesskap, noe som for aviser og NRK ville være mindre spennende. Så egentlig var det flaks at en liten lekkasje hadde oppstått. Dermed møtte vi et stort og spørrelystent pressekorps som var opptatt av å få med seg alt. Men det manglet ikke på kritiske spørsmål. Som en journalist uttrykte det: «Det er van­skelig å fusjonere to selskaper på en vellykket måte. Å fusjonere tre selska­per vurderes som noe nær umulig. Hvordan kan dere regne med å få dette til på en god måte når tre av de fire sel­skapene attpå til er familiebedrifter? Tror dere på mirakler?» Odd Gleditsch jr. besvarte spørsmålet med å si at det ikke var noen økonomisk nødvendighet for de fire bedriftene å søke sammen. De var alle sterke på sine områder. Man ønsket å gjennomføre fusjonspro­sessen uten å være i tidsnød, og uten et økonomisk press som muligens ville meldt seg på et senere tidspunkt.

ANSATTES REAKSJONER VARIERTE

Mens pressekonferansen pågikk i Oslo var alle ansatte i Sandefjord, Bergen, Fredrikstad og Oslo samlet til informa­sjonsmøter. Nyheten ble tatt i mot med fatning alle steder, men spenning oppsto raskt. Det var mange spørsmål som ble stilt, men som ikke kunne besvares. Hvor ville hovedkontoret bli plassert? Hvem fikk beholde jobbene sine? Hvem ville få plass i de ulike toppstillingene? Hvilke produkter skulle man fortsette med? Det svaret som beroliget de fleste var at de fire selskapene hadde solide posisjoner i markedet, at økonomien var god, og at man hadde rimelig god tid på seg til den praktiske gjennomføring av fusjonsplanene.

Men reaksjonene var nok noe ulike i de fire selskapene. I Denofa Lilleborg var det en avslappet holdning. Det var bare ett av selskapets mange aktivitets­områder som ville bli berørt. De ansatte fikk stort sett valget mellom å bli i Denofa Lilleborg, eller gå over i det nye firmaet. I Bergen hadde det lenge vært kjent at det ikke var noen naturlig arv­takere etter I. B. Fleischer eller broren K. G. Fleischer. Dette skyldtes at I. B. Fleischers sønn, som var tiltenkt å ta over etter sin far som bedriftens leder, ganske nylig var omkommet i en meget tragisk ulykke.

På Alnabru var nok reaksjonene ster­kere. Det kom blant annet som en over­raskelse på de fleste at Bjerckefamilien kun ville bli sittende med 18,8 % eier­andel i det nye selskapet. I Sandefjord var det på den annen side en lettelse å spore da det ble opplyst at Jotuns eiere ville få en andel på 58,2 % av aksjene, samt at det nye selskapets styre ville be­stå av fem personer hvorav to skulle velges blant Jotuns eiere. Formannen skulle velges blant disse. De øvrige sel­skaper skulle ha ett medlem hver i sty­ret.

Den 27. august 1971 ble en dag som huskes av mange - dagen da loddet ble kastet. Nå var prinsippbeslutningen be­kjentgjort. Man kunne ta fatt på den møysommelige og krevende oppgaven å bygge opp den nye organisasjonen, finne frem til hvilke produkter og mer­ker man skulle satse på, og hvordan man best kunne utnytte produksjons­anleggene på Alnabru, i Fredrikstad, i Bergen, på Manger og i Sandefjord.

HVORFOR FUSJON ?

For å forstå den situasjonen norsk malingindustri var i rundt 1970 da de første ideer til et samarbeide begynte å ta form, er det er riktig først å gå noe tilbake i tiden. I årene etter den 2. ver­denskrig var det lite konkurranse. Landet var preget av gjenopp­bygging. Det var stort behov for blant annet maling. Alt som ble produsert, ble solgt med gode marginer. Det eneste problemet var å skaffe nok rå­stoffer. Det er neppe å ta for sterkt i å si at man måtte være lite kompetent for ikke å tjene gode penger i 1950-årene.

Men etter hvert glemte man at en stor del av markedet i 50-årene skyldtes oppussing av en bygningsmasse som ikke var blitt vedlikeholdt under kri­gen. Folk had­de også dårlig råd, men sam­tidig et behov for å legge de mørke, tunge årene bak seg. Maling var et rimelig middel til å fornye sine interiører - langt billigere enn for eksem­pel tapeter.